产线品德管束

母婴用户    2019-10-19 00:10     浏览 33333 

  

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  产线品质管理 一、基本名词、术语 品质定义(一) ·品质是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产 品——戴明 ·品质是一种合用性,而所谓“合用性”是指产品在使用期 间能满足使用者的需要——裘兰 ·品质不是最好的,它只是在某些消费条件下的最好,这些 条件指的 是产品价格(隐含品质成本 ),以及实际用 途。——费根堡 ·品质是一种能令消费者或使用者满足,并且乐意购买的特 质——石川馨 ·品质就是符合要求的标准——克劳斯比 品质定义(二) 早期:生产符合品质规格的产品 现在:产品或服务满足规定或潜在需要的特征 和特性的总和。应包括: 满足客户现在需求: ? 产品符合品质规格 ? 表面看起来无缺点,感觉好 ? 用起来好用、方便 保障客户未来需求: ? ? ? ? 持久耐用不故障 外在环境影响 安全可靠 为客户设想周到 品 质 特 性 1.质量特性的定义: 产品满足人们某种需要所具备的属性和特征为质量 特性 2.质量特性通常包括: 性能:指产品满足使用目的所具备技朮特性 寿命:指产品能够正常使用的期限 可靠性:指产品在规定时间和规定条件下完成规定 任务的能力 品 质 特 性 安全性:指产品在流通和使用过程中,安全的保証程度 经济性:指产品在使用过程中的营运费用、维修费用等 美观性:指产品在外观上所表现出来的造型、色泽、包装 等满足人们审美需求的程度 为什么企业需要高质量 产品的特性符合顾客的需求 高质量使公司可以 使顾客更满意 有利产品营销 不怕竞争 增加市场占有率 提高销售收入 保持高价位 主要的效果表现在销售上 通常高质量会提高成本 没有缺点 高质量使公司可以 降低错误率 减少重做与浪费 减少制造现场的失误 降低顾客的不满意 减少检验与测试 缩短新产品上市时间 主要的效果表现在成本上 通常高质量会降低成本 品质管理的价值理念 ? 追求品质不是唱高调,而是“符合顾客的要求” ? 品质是制造出来的,而不是检验出来的 ? “预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成 本 ? 提高品质,就是降低成本 ? 品质是追求卓越及永无止境的学习 ? 品质除了减少错误之外,更要与时俱进,追求完美 品质的谬误与真相 谬 误 一:出什么价,有什么品质 品质真相:品质必须超过顾客的期望,即物超所值 谬 误 二:品质无标准,只是空洞理想 品质真相:品质一定要谈标准,符合客户要求的标准就是 有品质的产品或服务 谬 误 三:孰能无过,品管也不例外 品质真相:预防甚于治疗,任何过失都可以事先避免 谬 误 四:品管钱花得越多,品质愈高 品质真相:从问题的源头着手,花费最少,品质最高 谬 误 五:大部分问题错在第一线%的品质不良是管理决策或组织制度造成的 品质管制成功的条件 ? 企业最高主管的高度重视 ? 要有专门的品质管制技术人员 ? 要有全员的品质管制普及教育,提高全员品质意识 ? 要有健全的品管组织 全面品管(TQC) 定义: 全面品管(TQC)是所有阶层的全体 员工,为达成顾客满意 所做的一种承认,亦即对所有产品和 服务质量作持续不断的改进 全面质量管理指导思想和特点(一) (一)全面质量的质量管理 质量不仅包括产品质量还包括工作质量 (二)全过程的质量管理 设计过程/制造过程/使用过程/辅助过程 全面质量管理指导思想和特点(二) (三)全员性的质量管理 全员参与 全面品管 (四)用户第一,下道工序就是用户 全面质量管理指导思想和特点( 三) (五)严格把关与积极预防相结合,以预防为主﹔ (六)数据是质量管理的根本,一切用数据说话﹔ 全面品管(TQC)的基本要求 1.顾 客 为 先------顾客永远第一 顾客包含公司内部以及外部的顾客 2.待续不断的改进----无论工作做的多好,永远能做到更好 3.全 员 参 与-------唯有全员参与推动改变和行动,才能 达成持续不断的改进 案例 张瑞敏砸冰箱 海尔CEO张瑞敏刚到海尔时,这个企业管理非常乱,员工质量意识 非常差,为了树立员工的质量意识,张瑞敏将从400名台冰箱中检查 出来的76台有缺陷的冰箱集中起来搞了一个展览会,每一台冰箱上 贴了一个字条,记载它有什么毛病,是从谁手中干出来的.这些冰箱都 不影响使用,都可以作为等外品处理,张瑞敏让工人们讨论这件事,大 多数工人认为这些冰箱既然可以使用是不是便宜处理给员工.张瑞敏 指出,如果这样处理了,明天就可能出现760台、7600台,开出这样的 口子,永远会有不合格冰箱流出,所以当时张瑞敏就决定把这些不 合格产品销毁,谁干坏的,就由谁来砸。正是砸了这76台冰箱,给 工人们树立了有缺陷的产品就是废品的意识,从这个事件后,海尔 推行了质量管理的很多制度、规定、冰箱质量从此有了转机,也就 有了现在的国际知名牌,中国最大的家电企业---海尔集团 结果质量 行为质量 思维质量 “我们该怎么思维?思维什么?” ?方针、政策、策划、资源、 过程、供方/客户、领导、 目标、标准、关重特性、 职责和义务、培训...... 我们该怎么行为? ?控制计划,工艺要求,作业指导 书,士气,设备维护、自检互检 专检、及时报告、改进方法、第 一次就把事情做对、 现场5S 、做 好标识 结果质量: ? 不言而喻,前面的你做好了,或者 努力了,自然上帝(企业,客户, 你自己的良心)就会垂青于你。 质量意识的体现 1、在主观上追求产品质量更好或工作质量更好; 2、严守工作程序; 3、时刻关注工作成果; 4、下道工序是上道工序的客户; 5、生产自己和顾客都满意的产品; 6、谁生产不合格的产品,谁就是不合格的员工; 7、质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意 味着开 始倒退; 8、对顾客、对公司负责的工作态度; 为什么QC天 天找我麻烦? 质量是什么? 质量怎么 来的? 质量关我 什么事? 我们到底应该 怎么做啊? 质量关我什么事? 质量关我什么事? 品质与价格的关系 品质更好、价格更高; 品质相同、价格较低; 品质较低、价格更低。 品牌与品质的关系:品牌是毛, 品质是皮,皮之不存毛将焉附? 一、人 1、人员教育: ?人员品质观念的调整、强化; ?技能培训: ······岗前培训: ······岗位培训: ······工作教导法: 2、问题沟通: ?品质历史 ?突发事件 ?专案改善 3、目标管理:合格率、良品率、报废率… ? 品质达成率 ? 批次合格率 ? 制造良品率 ? 制程不良率 ? 抽样不良率 4、培养自主管理: A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求: ? 三按:按图纸、按工艺、按标准生产 ? 三自:对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、 自己做好标识(加工者、日期品质状况等) ? 一控:控制自检合格率 B、开展“三不”、“三分析”活动: ? 三不:不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品; ? 三分析:当出现了品质问题,应及时组织相关人员召开品质分 析会,分析:品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采 取的措施。 做好自检、互检、专检 做好事前预防 员工------请遵守制度,这样才能胜 任工作,你才不会因怠工而被撤 职。 遵守规章制度 全体人员参与为 基础的设备保养 和维护 遵守规章制度 1:生产顺利进行,一切都顺理成章的进行 2:顾客满意,没有投诉 3:有了绩效 ? 1:生产不能顺利进行 2:天天返工、返修;顾客投诉 3:没有绩效,甚至是罚款和辞退 出现问题要问五个为什么 人们都说“魔鬼藏于细节”、“细节决定成败”,那 么,如何把握细节呢?五个“为什么”分析为此提供 了一种诊断性方法:针对某一现象或结果,连续问五 个“为什么”,通过查找“原因的原因”发现问题的 根源所在。 五个为什么的思维方式应成为日常工作的思维习惯 出现问题要问五个为什么 实例 丰田公司有一个例子。一问:“为什么机器停了?”答: “因为超过了负荷,保险丝就断了。”二问:“为什么超负 荷呢?”答:“因为轴承的润滑不够。”三问:“为什么润 滑不够?”答:“因为润滑泵吸不上油来。”四问:“为什 么吸不上油来?”答:“因为油泵轴磨损、松动了。”五问: “为什么磨损了呢?”再答:“因为没有安装过滤器,混进 了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了:未安装过滤器。所 以,彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤 器。 可见,五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的 一种有效方法,虽然简单却很有效。 出现问题的处理方法 生产过程中发现不合格的处理 (及时 隔离 标识 报告) 生产过程中发现不合格品要及时改正,如无法 马上改正应暂停生产查找原因,有解决不了的困难 及时向有关人员求助,改善后才可以继续生产,已 经产生的不合格品要单独标识好,不可以与合格品 放在一起。不合格品要经品质人员确认后方可判定 为次品或废品,对于可以继续生产的次品要经理主 管或品质人员的允许,一直到成品都要做好标识, 并且保留记录。 产品的标识及可追溯性 产品有四种状态(未检,已检合格,已检不合格, 已检待处理),产品从生产到入库都应有明确的标识, 至少应标清型号、批次、批量、状态、生产日期,必 要时要标清生产人员及检验人员,生产及质量部门每 天都应详细记录当天生产情况的有关数据和产品状态、 环境条件,当调整参数、维修设备、更改工艺或有其 它异常变化时特别要详细记录,以便万一出了问题可 以方便的查找原因。 二、让机器设备“听话” ?适用性评估:规格、精密度、参数设置; ?坚持做好一级保养; ?巡查操作规程的执行力; ?按规定时效点检; ?首检制度(含故障修复后的首检、每日首检、批量首 检) ?监督设备管理部门做好保养。 三、材料的管理 ? 建立产品用料明细表(BOM) ? 领用材料防止出错; ? 材料摆放区防止混料; ? 各站位防止错用; ? 限度样品使用--模棱两可的时候不 要轻易判断,先予挑出 ? 代用物料要事先申请确认 ? 不良品集中、保护、复检、隔离; ? 批清批结。 四、环境的管理 1、软环境: ? 团队氛围; ? 团队文化; ? 成长可能性; 2、硬环境: ? 工作空间场所对产品的保护; ? 温度、湿度; ? 空气洁净度(灰尘、静电、纤毛); ? 辅助设施、用品可能的危害。 3、环境的改变 ? 推行5S活动,脏乱的环境不可能生 产出好产品 ? 从企业“环境”面貌改变“人”的 工作面貌 ? 形成注重工作品质的企业文化 五、方法的运用--查 检 表 何谓查检表 ●查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或 表格,只要记上检查记号,并加以统计整理,作为进 一步分析或核对用。 ●简单的查核表,就是备忘录,将要进行查核的工作项 目一项一项的整理出来。 ●查检表通常又叫查核表 查检表的种类 ●记录用查检表 记录用查检表又称为改善用查检表,例如用于不 良主因和不良项目的记录用表 ●点检用查检表 点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械 设备等的情形,以避免遗漏 记录用查检表 时间 数量 查检项目 合 计 合 计 查 检 表 的 作 用 ●有效避免问题、解决问题 ●避免“观察”与“分析”同时进行 ●以“记录”代替“记忆” ●避免收集资料时,渗入情绪文字叙述等不具体 明确因素 心若改变,你的态度跟着改变; 态度改变,你的习惯跟着改变; 习惯改变,你的性格跟着改变; 性格改变,你的人生跟着改变